当酒店业进入存量博弈与消费迭代的深水区，厦门建发旅游集团正以一场彻底的自我革新，走出了一条差异化的破局之路。
从品牌矩阵的清晰梳理到服务模式的大刀阔斧改革，从SOP的重塑到数字化的逐步渗透，这家拥有酒店+旅行社双主业的集团，正用 "精准" 与 "务实" 重构酒店业的价值逻辑。
本期华客会客室邀请厦门建发旅游集团副总经理(主持工作)姚远先生，一起回顾这场从 “负重前行” 到 “轻装上阵” 的进化之路。
国企酒店传统品牌建设根植于资源整合优势，通过多品牌矩阵构建，持续释放规模效应；这种规模化若能兼具战略引领与集约运营，协同价值释放与品牌竞争力将进一步得到提升。
建发酒店的破局，从一场彻底的品牌梳理开始。
如今，建发酒店已形成全新的三大核心品牌矩阵，瞄准特定市场赛道，以资源禀赋和在地文化构建竞争壁垒。
三大核心品牌矩阵
「悦华」为目前建发酒店主打的高端品牌，旨在突破传统住宿场景，依托存量酒店空间，强化以客群为导向的多种业态组合和运营能力，打造“酒店+”的目的地品牌概念。
同时，结合悦华品牌定位将厦门国际会展酒店、厦门国际会议中心酒店、厦门宾馆、福州西湖大酒店纳入悦华品牌矩阵，统一对外品牌形象展示，提升识别度。
「悦华臻选」是建发旅游集团旗下的超高端臻选品牌，包括四家国宾馆，即厦门海悦山庄酒店、厦门五缘水乡酒店、福建鲤鱼洲酒店与武夷山大红袍山庄酒店。聚焦于独特的稀缺资源，或占据着城市核心的自然生态环境，或拥有与众不同的在地风情，旨在成为高端度假及重要政务接待的首选。
「颐豪」作为中高端精选服务酒店品牌，是集团重点向市场拓展的主力品牌，专注于以客房场景为主的酒店产品打造，以效率为驱动，通过培育标准化体系，优化投资模型，向规模化发展。
未来颐豪也将顺应市场需求，通过品牌迭代，将自身打造为在设计、资源或卖点上独具优势，并善于讲故事的酒店品牌。
姚总还提到集团层面联合营销产品——“山海湖岛，悦见美好”差异化产品战略。
此战略旨在整合酒店与旅行社的核心优势，实现联合营销。集团将聚焦高端度假、会议会奖及入境游三大市场，深度挖掘“山海湖岛”系列酒店的在地文化与闽菜美食特色。通过打造富有地域特色且独具竞争力的组合产品，实现品牌共建与双赢互利。
在具体实践中，建发酒店通过“看自己、看客户、看竞合”的方法深入挖掘自身优势、洞察客群需求、分析市场竞争，从而提炼出符合自身定位的特色亮点和首选产品。精准定位确保了酒店特色与在地文化深度融合，实现了“一店一特色、一店一成效”。
当前，酒店业普遍存在一个矛盾：一方面高星级酒店拼命维持传统奢华标准，另一方面新一代年轻客人却觉得有些服务刻板又多余。
建发酒店以 "温馨待客，始终如一" 为核心，在坚守高星级标准的同时，推动服务体验的创新转型。
建发酒店以数据驱动构建生态化的服务链条。
通过华客系统作为宾客体验数据中台，整合了OTA点评、AI客服语义分析及实时预警，定制了集团宾客问卷，全面掌握了宾客住前、住中、住后的全旅程、全渠道客源的体验数据，并梳理出住前、住中、住后7个关键时刻和13个关键服务触点（MOT）。
-图源：建发旅游集团-
通过华客系统工具的数据分析功能，精准定位服务关键点，细化服务颗粒度，实现对服务触点的动态监测与定期优化，形成服务质量持续提升的良性循环，为构建优质服务生态提供重要的数据基础和决策建议。
截止到目前，华客系统的预警提醒帮助酒店及时将客人问题解决在离店前，数据分析帮助酒店针对性提升服务和产品品质，而AI智能客服则为酒店解决了70%左右的店内服务电话量，节省了人工成本，提高人员效率。
传统SOP目前已经很难跟上消费时代的变迁，而建发酒店正在以“热情、准确、快捷、周到”八个字重构标准。
2024年，旅游集团完成前厅、客房、餐饮三大部门运营标准更新，砍掉费时费力不讨好的冗余流程。
目前，建发酒店已逐步引进前台自助入住机、机器人、华客 AI 客服、自助行李寄存等智能工具，构建基础服务智能化、管家服务前置化（如 "小悦管家" ），提升服务稳定性与效率。
而建发酒店也将在今年推出动态SOP机制，进一步简化流程 —— 如取消前台签字确认、提供免查房与自助发票服务。
在建发旅游集团深化服务品质升级的战略布局下，一系列创新机制与变革行动正重塑建发酒店服务标准。
服务首问责任制落地： 要求首位接触客人的员工必须全程跟进问题解决，进一步推出了员工授权机制、快速协调机制、责任追究机制三大联动机制，构建了“责任明确、资源支持、高效执行、监督改进”的闭环体系，巩固和推动首问责任制的有效落地。
服务理念重构： 弱化 "服务提供者" 角色，聚焦商务、亲子、养生等客群的个性化需求。例如五缘水乡酒店推出深度睡眠计划吸引康养客群，厦门宾馆针对银发族深化服务细节。
跨部门协同： 组建 "前厅安保、客房工程、餐饮提升、体验提升" 四个专项小组，打破垂直管理架构，提升产品创新与服务效率。
建发酒店五年规划聚焦存量改造与增量拓展，核心是通过标准化与数字化复制优质服务与运营能力。
1、硬件与主题升级： 优化闲置公共空间、更新设施以适配新需求，同时通过主题化改造重塑宾客认知。例如武夷山大红袍山庄打造茶文化主题饭店，顺利完成“国家5叶级文化主题饭店”评审，可为其他酒店提供可借鉴的范本，让消费者聚焦主题产品与文化内涵。
2、数字化渗透： 引入AI技术、智能设备等，以数据准确性为基础（统一口径、标准化 SOP），提升运营效率与住中体验，避免单纯技术堆砌。
1、品牌联姻：建发旅游集团深谙合作共赢之道，在品牌拓展上选择与行业标杆企业强强联合。集团与君亭酒店集团在酒店管理、品牌联名建设、会员合作等多个维度展开了深度战略合作。借鉴行业知名品牌卓越的品牌叙事能力与运营体系，从而为自身的产品创新与市场扩张注入新的活力。
2、新开业酒店定位：新开业酒店强调精准定位实现差异化竞争。如漳州东山悦华酒店和泉州东海悦华酒店，以各自的特色提炼出“首选产品”，并运用“四段八步营销法”，将独特的定位与产品卖点精准触达目标客群，从而快速在市场中脱颖而出。
3、政务优势转化：将国宾馆政务接待优势（《高端酒店政务接待保障手册》、国宾管家团队）复制到其他高端商务酒店，把国宾服务标准转化为市场化竞争力，同时将国宾服务品牌引入知名房产物业集团，实现“国宾服务+”的异业合作。
写在最后
目前，建发旅游集团通过多年的匠心打磨与业务创新重塑，已成功构建起一套科学完善的运营管理体系，涵盖1套运营质量管理和考核体系、2种联动模式、3本酒店实用手册、4大管理平台和5项其他集团标准与保障机制。
为此，姚总将建发酒店的成功归结为三大因素：
其一，坚守 "温馨待客" 的服务本质，多年来通过第三方审计、渠道评分管控等方式保持服务品质；
其二，拥有一批认同企业文化的干部团队，以 "人" 为核心驱动力；
其三，保持开放心态，关注技术与消费变化，从疫情前便探索机器人应用，如今更以数字化重构运营逻辑。
姚总也从其专业经济学背景来看待经济学原理在酒店经营中的实践。
用价格弹性平衡入住率（OCC）与平均房价（ADR）。
淡季通过价格与库存调整获取边际收益。
以4P原理（产品、价格、渠道、推广）优化营销。
系统化思维构建运营管理闭环。
对于曾入住过的服务印象深刻的酒店，姚总分享：
员工微笑服务：很多年前入住曼谷文华东方酒店，惊讶于每一个遇到的员工那发自内心的微笑，真的如沐春风，好奇什么样的培训能够实现全员如此热情？
睡眠习惯提醒：十多年前入住宁波的一家酒店，入住两晚，我喜欢把两个枕头叠起来睡觉，第二天回来已经做了夜床，叠了两个枕头，同时发现了一个手写的便签纸：先生您好！我是客房部**，按您的习惯我给您叠了枕头，不过还是建议您不要枕这么高，对您的颈椎不好！真的蛮感动的。
正如姚总所言："酒店行业没有捷径，唯有精准把握需求、坚守服务本质、拥抱变化，才能在红海中找到自己的航道。"
在建发酒店的转型之路中，我们看到了它的韧性与活力 —— 这或许正是中国酒店业市场化变革的缩影。
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