灶台前火候收放分毫毕现，餐台边摆盘排布方寸考究，中式铺床利落精准，主题客房巧思暗藏。
开元旅业集团2026 技术比武现场，处处是酒店人打磨技艺的身影。
本届赛事延续「初心如一，匠心筑梦」的核心主题，覆盖餐饮、客房两大赛道，囊括筵席设计、中西餐摆台、主题宴会营销、中式铺床、主题客房布置等多个竞技项目，来自全国各门店的一线技能骨干同台砺技，以专业见真章，以匠心守初心。
这场从1988年延续至今的赛事，早已超越了 “内部比赛” 的定义。
它是开元服务标准的传承载体，是一线人才的成长通道，更是这家企业数十年如一日坚守品质的缩影 —— 比起一时的名次，更重要的是 “年年比武、日日练功” 的长期定力。
作为深耕酒旅行业的体验管理专业科技公司，华客科技受邀全程参与本次大赛的现场拍摄与记录，近距离见证酒店匠人的专业风采，并深度对话开元集团金总，从这场年度赛事切入，探寻开元在餐饮经营、服务创新、品质管控、组织成长等维度的实践思考，拆解酒旅服务穿越周期的底层逻辑。
以下为本次专访实录整理：
Emma：本次技术比武的主题“初心如一，匠心筑梦”是您定的吗？
金杭甬：不是。
我们每年的技术比武都使用这个主题，至少已经沿用五六年了，我不清楚具体从哪一届开始确定，但一直保持这个主题不变。
Emma：“初心如一，匠心筑梦”这个主题，对于技能比赛和开元来说有什么样的意义？
金杭甬：开元的技术比武到今年已是第38 届，从1988年就开始举办这类技能比武，最初就设有菜肴比赛，后续随着社会发展逐步增加了铺床、摆台、西式服务、桌边演绎、调酒、咖啡等项目。
除2021年中断一年外，赛事每年都如期举办，其中餐饮比赛从第一届延续至今。
这个主题的意义可以从两个词拆解来看：
初心：指企业创业及每个发展阶段的初始目标，也就是为用户提供美好体验、打造一流企业、推出让大众认同的酒店产品，这份初心始终没有改变。
在我看来，一流企业不能只用规模、品牌、市值来衡量，更重要的是能长期坚持、获得用户的持续认可。
匠心：酒店与餐饮行业归根结底离不开人的工艺，只有具备工匠精神、日复一日打磨技艺，才能保持服务水准。
资本和科技能帮助企业快速扩张，但也容易让从业者追求短期快速发展的路径，并不适配传统酒店服务与餐饮的发展逻辑。
开元一直走的是扎实训练、打磨基本功的路线，靠员工的辛勤劳动与日复一日的技艺训练，维持良好且稳定的服务水准。我们也在探索用科技优化餐饮技法与出品稳定性，但实现难度较高。
相较之下，扎实打磨基本功的“笨办法”，其实更符合企业的规模、属性与客人需求；能长期坚持的笨办法，本身也是一种聪明的选择。
Emma：开元目前餐饮经营板块的营收占比大概是什么情况？
金杭甬：餐饮营收占总营收的55%以上，占比相对较高，主要有两点原因：
第一，我们的酒店基本都是大型综合酒店，除客房外还有大量综合性消费场景，仅会议类消费带动的餐饮占比就可达 40%-50%。
第二，我们的酒店大多布局在二三线城市，且在当地属于表现出色的酒店，本地老百姓的认可度很高。
本地客群住店频率很低，但用餐需求十分高频，家庭聚会、商务宴请等场景很多，因此餐饮板块的营收占比始终较高。
Emma：开元的餐饮有哪些特色？
金杭甬：餐饮行业的门槛很低，菜品很容易被模仿到五六分甚至六七分的水准，真正的难点在于做到十年如一日的稳定 —— 既包括人员团队的稳定，也包括经济周期下经营品质的稳定。
开元餐饮的核心特色主要有两点：
第一，出品与团队的长期稳定。
比如旗下的萧山宾馆，1988年开业，至今在杭州萧山的口碑依然很好，其总经理1988年开始就在担任厨房管理工作，团队与出品都保持了长期稳定，这是我们非常核心的优势。
第二，坚持“本地原料、传统工艺、精致摆盘、融合创新”，突出本地原料与本土风味。
餐饮要做大，核心客群一定是本地人；本地食客日常吃不腻的，始终是从小熟悉的本地风味。
在此基础上，我们会融合粤菜、淮扬菜、西餐、日料等不同菜系的技法做调整与创新，丰富口味体验。
长期坚持这两点，慢慢就形成了开元自身的特色与差异化优势。
Emma：现在高星级酒店都在探索如何做好餐饮、将其打造为盈利点，您认为中国高星级酒店餐饮的突破点在哪里？
金杭甬：我认为不存在所谓的 “突破点”，也不需要刻意寻求突破。
首先我不太认同“高星级酒店餐饮”和“社会餐饮”的划分，餐饮的差异体现在几个维度：
从体制来看，分为外资、国有、集体、民营、个体户；从消费档次来看，对应人均50元到上千元的不同定位；从装修标准来看，单店投入从几十万到上亿不等；从业态结构来看，分为散台、包厢、宴会等不同类型。
如果说有突破口，核心只有一件事：先判断所在区域是否适合做餐饮、适合做什么类型的餐饮。
餐饮绝不只是“做菜”这么简单，它和本地消费需求、供应链能力、毛利空间、市场供需关系高度相关。
开元餐饮能发展到现在，很大程度来自先发优势：从第一家萧山宾馆1988年开业起，我们就高度重视餐饮业务，中间从未中断，用户群体、出品品质、利润水平都保持了稳定。
餐饮最忌讳频繁调整定位 —— 用高消费的装修配置做低价菜品，或者用低成本装修做高端定位，都不现实；厨师的擅长菜系也有明确边界，跨品类很难做到顶尖水平。
Emma：我们观察到本次餐饮比赛的评分标准涵盖了菜品创新、本地菜、指定食材，甚至还有毛利维度，请问背后有哪些考量？
金杭甬：是的，毛利确实是评分项之一。
大概20多年前，我们的邹益民教授（时任开元旅业集团副总裁、浙江大学饭店管理研究所所长）就提出了菜品的“四好标准”—— 好做、好看、好吃、好卖，这也是评分的核心依据：
好做：菜品的制作流程不能过于复杂，否则会大幅推高人工成本，难以落地日常经营。
好卖：菜品要兼顾市场接受度，如果食材成本过高，导致定价远超目标客群的消费水平，就算口味再好也很难推广。
同时，这是集团级的技术比武，要求参赛菜品具备通用性：原料既要具有本地特色，也要能在全国大部分地区采购到，口味要能被广大用户接受。
比如我们会设置发酵类菜品，但不会选用霉菜梗、霉千张这类重口味、地域接受度窄的食材，这些都是开元技术比武特有的标准与考量。
Emma：很多人觉得高星级酒店的客房服务很难创新，您认为做客房服务要如何实现创新？
金杭甬：客房服务的提升，要兼顾两个层面。
第一是筑牢基本功。
我一直坚持在技术比武中保留铺床、摆台这类基础项目，正所谓 “拳不离手，曲不离口”，做酒店就必须把最基础的能力做扎实。
无论行业发展到什么阶段，做好卫生、把控好器皿摆放的规范，这些基础动手能力都是服务的根本。
第二是动脑做创意，比如主题客房布置。
我们的客房布置不是凭空发挥，而是结合具体场景：针对不同节假日、不同接待对象，打造对应的入住氛围，提供基础服务之外的个性化、功能性布置，这是动手能力与动脑思考的结合。
这些能力都来自日常训练，临时突击不可能做好。开元日常就会开展相关训练，因此面对从重要宾客到普通出差客人的不同需求，都能信手拈来提供个性化服务。
我们追求的不是几套固定的样板方案，而是背后“为什么这么做”的底层方法论。
此外，技术比武也是我们内部选拔人才的重要途径。开元很多中高层干部都是内部培养出身，员工在基层时期接受的企业文化与方法论，会在他们走上管理岗位后更好地落地运用。
每次比武的内部评委除了完成评分工作，也会重点关注、挖掘各酒店涌现的优秀人才。
Emma：当客人的体验和酒店的运营效率发生冲突时，您会怎么取舍？
金杭甬：我认为二者本质上不存在冲突。
如果体验和效率出现了矛盾，说明酒店的现有产品已经落伍了 —— 产品符合市场需求、生意好，运营效能自然就高；效能变低，本质是产品竞争力下降、生意走下坡路了。
对开元这样的企业来说，我们会根据市场情况动态调整业务：
如果当地市场已经不适合做传统酒店餐饮，我们就坚决缩减或停止该业务，把精力投入到能为客人提供更高价值、更高效的运营产品上。
我们不会被行业传统、行业标准束缚，客人有价值的需求就积极投入，用户不再需要的业务就及时调整，取舍起来并不困难。
Emma：那如果是客人的个性化需求，和酒店的成本、人力排班等资源问题发生冲突时，又该如何处理？
金杭甬：我认为这种情况也不会形成真正的冲突。过去行业常说“用户就是上帝”，放在现在的市场环境下并不完全准确。
现在的住客以普通老百姓为主，大家的需求大多是合情合理的，这类需求本身就已经包含在我们的服务标准里。
面对紧急情况的特殊需求，我们的原则是尽力而为。比如客人突然生病需要就医，我们会第一时间安排送医、垫付医药费提供初步帮助，不会计较成本得失。
但如果是过度的、不合理的需求，我们也会和客人友好沟通，不会无底线满足。整体来说，在成本控制与需求满足之间，我们更偏向于优先满足用户需求。
毕竟我们售卖的就是产品与服务，要让客人感受到物超所值。
Emma：在降本增效的大环境下，酒店管理者要如何坚守住服务品质？
金杭甬：我认为 “降本增效” 这个说法本身存在偏差。不存在单纯为了降低成本而砍成本的逻辑，核心是先审视每一项成本的必要性：
我们要砍掉的，是那些随着时代、用户需求、经营环境变化，已经变得无效的投入；而生产服务必需的成本，不仅不能砍，可能还要强化。
如果秉持“砍掉无效投入、保留并强化有效投入”的理念，就绝对不会出现降本导致客人体验下降的情况，反而会让客人体验更好 —— 客人感知不到的无效成本被砍掉，而客人真正在意的服务和产品，反而得到了资源倾斜。
举两个很典型的例子：
过去游泳池是高档酒店的标配，但如果一家城市商务酒店的房价已经降到三四百元，住客并不会因为没有游泳池就放弃入住，反而客房的干净整洁、淋浴系统、灯光、棉织品才是核心需求。
这时就可以关停游泳池，将空间外包、人员转岗，把每年节省下来的几百万运营成本，投入到客房品质提升上，客人体验会大幅优化。
当然，度假型酒店的游泳池依然是核心配置，需要保留。
还有一个例子，过去度假型五星级酒店的厨房配置和城市商务酒店一致，冷菜、热菜、中点、西点、粤菜烧腊一应俱全，但现在度假客人很少会在度假村吃西餐。
这时就可以砍掉西餐板块，聚焦本地特色产品，就地取材、招聘本地厨艺人才，既大幅降低了人力与物料成本，又能让客人吃到更地道的本地风味，体验反而更好。
Emma：您认为当下高星级酒店服务的核心竞争力是什么？
金杭甬：服务的核心竞争力，就是把正确的事情长久地坚持下去。世上明白道理的人很多，但能坚持把正确的事持续做下去的人少之又少。
正确的事往往做起来有难度，市场、人员、环境、资本都在不断变动，顺境时大家都容易坚持，一旦遇到困境，就很容易放弃。
十年里中断过三五次的企业，和十年里始终坚持做正确事情的企业，最终的差距会非常大。
不要试图欺骗、戏弄用户，用户是聪明、专业且拥有很多选择的。
企业只有真诚踏实，在客人看得见和看不见的地方都把产品与服务做好，并且长期坚持下去，在合适的环境与方法下，一定能获得长久的发展。
这就是服务的核心竞争力，也是开元一直坚守的竞争力。
补充一句，我们也在用华客系统监督各个服务端口的用户反馈，华客语音系统刚推出时，我们的创始人、董事长就非常认可，我们是第一批使用的用户。
我们认可它的发展趋势与长期价值，就像技术比武一样 —— 技术比武不是一场单次的比赛，而是要年年比、天天练，始终提着这股心气，才能把事情真正做好。
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