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洞察数据背后的商业价值

“老牌”五星酒店如何重新激发竞争力

浏览次数:5484人 时间:22-01-21 21:06:08

——敢尝试,便有路,真正的前行者,勇于直面困境。

在长乐路与瑞金一路的交叉口,一幢43层的大楼泰然高立,这就是新锦江大酒店的所在。

对年轻一代的消费者而言,新锦江大酒店更像是一个文化标签,是一个具有历史韵味的“网红打卡点”。

对那些阅历丰富的主力消费者来说,他是一种身份名片,见证了一个时代、一代人的峥嵘岁月。

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新锦江大酒店,图片来源其官微

而对于很多酒店同行而言,新锦江大酒店作为一个30多岁的老牌五星酒店,在盛名中面临困境,又在桎梏中重新激发活力,他的应对与经验极具借鉴意义。


01 滞后补救 VS 前置服务——“老牌”五星酒店的运营困境

在后疫情时代的行业背景下,酒店往往面临人效低、响应慢、品控难和优化难的问题,但客人对酒店的体验要求却在逐步提升。

新锦江作为老牌五星级酒店,客人们自然期望得到与之星级、名气匹配、甚至更好的服务体验。

在入住过程中,若客人的诉求得到及时满足,他们大概率会给予好评,至少不会给差评;但多数情况下,由于酒店有限的人力和不稳定的服务,很难最大程度上快速、高质量满足客人,因此差评在所难免。

而差评一旦产生,酒店往往只能“亡羊补牢”。

但传统的点评管理和爬虫技术,数据覆盖量有限、实时性不足,让点评处理存在明显的滞后性,很容易给差评留下发酵扩散的土壤,甚至造成舆情、影响酒店口碑。

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因此,如何将问题前置,及时拦截客诉,消除差评“导火线”、掐灭差评影响,成为新锦江大酒店等一众酒店的头疼问题。

通过华客CEM的住中预警管理与住后舆情管理,新锦江大酒店找到了削弱、消除差评的新出路。

针对客需客诉,新锦江大酒店利用华客住中预警系统,高精准识别住中客户情感,触发预警通知,督促相关负责人及时对潜在客诉进行追踪处理和补偿跟进,通过缓和客人的情绪,提升客人的体验,在客人离店前消灭差评。

同时,通过华客住后舆情管理,新锦江大酒店实现了一站式获取全渠道点评数据,数据更新可达分钟级/小时级,通过对点评的及时、精准、个性化回复,很大程度避免了差评发酵,影响潜在客人下单,形成口碑效应。

仅一个月时间,新锦江大酒店客诉率降至3%,客需一次性解决率高达91%,差评率下降10.92%,可谓效果显著。


02 繁杂无序VS聚焦可视——“老牌”五星酒店的质检困境

或大或小、或客人因素或酒店因素导致的设施、设备等客诉,是每一个“老牌”酒店避不开的现实。

但面对高发的客诉问题,人力不足使得应对有限,酒店很难在最短时间、最大程度上响应客人需求,安抚客人情绪;若从住后改善着手,通过客人的住后点评反馈,酒店虽然可以发现高频问题,但却无法精准统计问题、定位问题房间,而逐一排查的成本实在太高。

因而,如何锁定问题房间、聚焦客诉问题,如何快速响应客户的问题投诉,如何平衡客诉与服务成本,也成为了新锦江大酒店等“老牌”五星酒店迫切想要解决的难题。

借助华客CEM服务质检,在海量大数据和精细化指标体系的助攻下,新锦江大酒店可视化精准定位房间设备问题,并在客人入住前完成检修,减少住中的维修需求,降低了客户相关投诉。

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红色涉及A级设备客诉,代表需优先解决相关设备问题

同时,根据住中大数据,新锦江大酒店很快定位到高频客需、客诉问题,并及时进行了整改。

比如客需TOP1的房间矿泉水问题,和客诉TOP1的服务不及时问题,酒店通过在房间多放几瓶矿泉水,用较少的成本,大幅降低了客需配送压力和客诉几率,达到了降本增效的目的。


03 固步自封 VS 竞对进取——“老牌”五星酒店的管理困境 

每个酒店,尤其是“老牌”酒店都有自己相对“稳定”的管理文化,但在疫情和行业的双重压力下,酒店为了生存、寻找新增长,不得不降本增效,重新启动高效运转的引擎,而这必然要打破现有的“舒适区”,面临优化管理的阵痛。

而身在高端市场的新锦江大酒店,在星级“包袱”和服务不稳定的现实对撞下,自然承受更多运营优化和管理提升的压力。

不论是员工的服务水平、效率提高,部门KPI落地,还是领导层的管理决策,都面临不小的挑战。

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上海新锦江大酒店,图片来源网络,侵删

华客CEM的服务质检和数据报表,为新锦江大酒店提供了运营管理一体化抓手,实现了管理成果的可视化,大大提升高层决策管理效率。

通过质检,酒店能够清楚认识自己在本商圈的排名,以及与竞对的差距,也方便领导直观看到近期运营成果,以及各部门工作表现,落实KPI考核,推动下一阶段的决策。

在使用之初,新锦江就收获了超过原来200倍的数据反馈,这对各部门的工作带来了不小的压力,让工作看起来更“累“了。

但优化后的服务流程和管理,让各部门协同作业,不仅服务水平提升了,服务质量也更加稳定,而且经过长期、有计划的整改,工作将会更顺畅,压力也会越来越小。所以,从结果和长期效应来看,一切努力都是值得的。

通过一个月的针对性提升,新锦江大酒店的运营流程、服务水平和满意度大幅提升,自设竞对排名从垫底的第10位,提升到Top1,商圈排名从垫底提升至Top2,竞争力提升30%,OTA月平均点评分提升0.14分。

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04 全生命周期管理“老牌”五星酒店的困境突破

当降本增效成为企业发展导向,当数智化运营管理成为行业的主流,当点评分与酒店口碑、营收直接挂钩,单一、传统、繁杂、滞后的点评管理已经不能满足酒店的发展需求。

从新锦江大酒店我们可以看到,决定点评分的并不只有客人离店那一刻,而是从预定到入住再到离店整个旅途过程中体验的递进叠加,最终以点评分的形式呈现。

因此,基于对客人的全旅程体验分析,华客提出点评的全生命周期管理理念,通过住前质检和卖点打造、住中预警管理、住后舆情管理以及可视化报表,为酒店高效运营管理提供全场景、全流程的一体化抓手,并以住中 “真实客人声音”百倍丰盈大数据,定位“真正客人需求”,指导、助力酒店提升客户体验,降低差评,激活竞争力。

行业寒冬虽长,但总有人冒雪前行。

新锦江大酒店与华客的合作,正源自酒店对自我发展的高水平追求,他以华客CEM为抓手,直面自己成长的桎梏,以运营管理的双提升实现破茧重生,重新激发作为“老牌”的骄傲与活力。我们相信,有“敢”的酒店,更“行”。


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